Quelques repères

Depuis l'élaboration du cahier des charges en passant par l'évaluation des ressources et jusqu'à la conduite proprement dite du projet, les règles essentielles..

Les grands travaux des directions des systèmes d'information, tels que la mise en oeuvre d'un progiciel de gestion intégrée ou encore d'un outil EAI (intégration d'applications d'entreprise), nécessitent la définition de méthodologies de gestion de projets des plus rigoureuses. D'autant qu'ils font intervenir dans la plupart des cas nombre d'acteurs (responsables métier, sociétés de services, etc.) sur des périodes pouvant s'étaller sur plusieurs mois...

Comment, dans ces conditions, éviter des erreurs de parcours dont les conséquences sont souvent incalculables ? De l'élaboration du cahier des charges à l'identification des impacts du changement, nous cernons ici quelques essentielles "règles de bonne conduite vue" de se prémunir contre les pièges.

Mesurer les conséquences d'une absence de solution
 

Le cahier des charges figure parmi les pièces maîtresses de tout projet de développement. Généralement, il spécifie les problématiques métiers et applicatives à résoudre, les utilisateurs visés, et le retour sur investissement attendu. Autres points abordés  : les briques techniques envisagées (matériel et logiciel), ainsi que l'estimation du budget nécessaire à leur acquisition et leur implémentation (nombre de jours/homme, etc.).

Force est de constater qu'il prend encore trop peu en compte les coûts et les risques que pourraient engendrer l'abandon d'un déploiement, et répond rarement à la question: "que se passe t-il si l'outil qu'il était prévu d'implanter ne l'est finalement pas, quelle qu'en soit la raison ?". Une élément qui constitue pourtant aux yeux de nombreux chefs de projets l'une des bases de l'argumentaire permettant de convaincre d'éventuels sponsors internes... ou externes.
 

Prévoir des enveloppes budgétaires de secours

Le calcul du budget passe par l'estimation des achats (machines, applications, etc.), des ressources humaines (compétences, etc.) et des contraintes de temps sous-jacents.

Ici, il est important d'évaluer les impondérables du projet au regard de sa criticité et de la date limite qu'il requiert. Cette équation qui permet ensuite à la direction générale de valider un budget en toute connaissance de cause n'est pas toujours facile à établir. Sur ce point, l'exemple des grands plans de migration, comme le passage à l'an 2000 ou l'implémentation du système de transactions financières SwiftNet, est particulièrement révélateur. Les fenêtres de basculement qu'ils imposent contribuent à reserrer la marge de manoeuvre des utilisateurs qui, le plus souvent, n'hésitent pas à attribuer des enveloppes conséquentes en vue d'affronter d'éventuels événements inattendus.

Conserver une gestion souple des ressources
 

La gestion des ressources humaines d'une DSI peut devenir un véritable casse tête lorsqu'il s'agit de répondre à certaines urgences venues d'en haut, le lancement de nouvelles applications métiers pour faire face à la concurrence, par exemple.

Dans ce cas, des mesures rapides devront être mises en place, autour de l'allocation du personnel en particulier. Face à la tentation d'abandonner d'autres travaux aux profits du nouveau chantier, les responsables informatiques disposent généralement d'une double alternative : redéfinir la priorité des projets en cours afin de préciser à nouveau un plan d'action et de gestion des ressources d'une part, faire appel à des sous-traitants (SSII, etc.) d'autre part

Ne pas considérer qu'un projet reste circonscrit à son domaine d'application
 

Enfin, au delà des conséquences sur la DSI et ses activités en cours, les impacts d'une nouvelle solution sur l'organisation d'une entreprise et son système d'information doivent également être minutieusement étudiés, qu'ils concernent l'accompagnement du changement (développement de compétences, sensibilisation, etc.) ou des liens éventuels avec d'autres briques applicatives.