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Structure MOF et Bibliothèque ITILLes pratiques actuellement recommandées dans le domaine de la gestion des services informatiques sont bien documentées par la bibliothèque ITIL (Information Technology Infrastructure Library) de l'OGC (Office of Government Commerce) britannique. L'OGC est l'agence publique britannique chargée de préparer des guides sur les pratiques recommandées dans le domaine de l'exploitation des technologies de l'information dans la gestion et l'exploitation des services. Dans ce cadre, l'OGC organise des projets avec de grands groupes informatiques dans le monde entier pour documenter et valider les pratiques recommandées dans le domaine de la gestion de services informatiques. La bibliothèque ITIL compte actuellement plus d'une quarantaine d'ouvrages. Chaque ouvrage est consacré à un aspect de la gestion des services informatiques et contient des références croisées aux autres ouvrages. La structure MOF combine ces normes industrielles communes à des directives spécifiques concernant l'utilisation des produits et technologies Microsoft. Elle étend également le code de bonne pratique de la bibliothèque ITIL pour supporter des environnements informatiques distribués et des tendances industrielles telles que des systèmes Web de transactions et de commerce électronique ou des systèmes d'hébergement d'applications. Considérations conceptuellesLa structure MOF a été conçue dans le but d'atteindre les objectifs suivants :
Modèles de la structure MOFLa structure MOF compte trois modèles :
Ces modèles donnent des orientations à suivre pour gérer les ressources humaines, les processus et les risques dans le domaine de la gestion des services TI. Chaque modèle se concentre sur les technologies et les pratiques recommandées qui permettent d'assurer la fiabilité, la disponibilité, la supportabilité et la gérabilité des systèmes basés sur la plate-forme Microsoft. Ces modèles donnent également des informations sur l'interopérabilité avec d'autres plates-formes.
Modèle de processus de la structure MOFPrésentationLe modèle de processus est un modèle fonctionnel qui porte sur les processus que les équipes opérationnelles appliquent dans le cadre de la gestion et de la maintenance des services TI. Il permet par essence d'envisager les environnements informatiques complexes d'une manière simplifiée et généralisée. Origines Le modèle de processus est basé sur les pratiques recommandées documentées par l'OGC dans sa bibliothèque ITIL. Le modèle de processus part du principe que la responsabilité majeure de l'équipe d'exploitation est de gérer l'évolution de l'environnement informatique. Le moyen le plus efficace pour gérer cette évolution, tout au long du cycle de vie d'un service, est encore de regrouper les changements similaires dans un package appelé version pour qu'ils puissent être programmés et gérés ensemble. Le modèle de processus de la structure MOF décrit un cycle de vie qui peut être appliqué à toute version et explique les processus et les activités qui constituent chaque partie de ce cycle de vie. Principes de base Le modèle de processus de la structure MOF se base sur quatre grands principes :
Terminologie Il semble judicieux, avant de présenter le modèle de processus de manière plus approfondie, de définir certains termes spécialisés, dont la plupart sont basés sur la terminologie de la bibliothèque ITIL.
Le modèle de processus de la structure MOF décrit le cycle de vie qui peut être appliqué aux versions, quelles soient leur envergure et la solution de service qu'elles concernent. Le schéma suivant présente le cycle de vie ainsi que les quatre quadrants et les quatre révisions.
Figure 2 Modèle de processus de la structure MOF Le tableau suivant dresse la liste des missions de service et des révisions
de chaque quadrant.
Deux de ces révisions sont dictées par le calendrier des versions. La révision approuvée de la version est entamée avant le début des travaux formels concernant la conception des changements et la version, tandis que la révision de la version finalisée intervient avant l'introduction d'un changement dans l'environnement de production. Les révisions des opérations et de l'accord sur le niveau de service (SLA, Service Level Agreement) interviennent à intervalles réguliers après l'introduction d'une version. Elles servent à évaluer la performance et la qualité des opérations internes par rapport aux niveaux de service convenus avec le client. De nombreuses SMF de la structure MOF sont basées sur la bibliothèque ITIL de l'OGC. Font exception à la règle les fonctions liées à la gestion des effectifs (dans le quadrant d'optimisation) ainsi que toutes les fonctions du quadrant d'exploitation. La bibliothèque ITIL ne couvre donc pas ces aspects, car elle est indépendante des plates-formes. Par conséquent, le quadrant d'exploitation est celui pour lequel la majorité des conseils de la structure MOF sont spécifiques aux produits et technologies Microsoft. Ajoutons qu'en raison de l'importance accordée par Microsoft aux opérations TI, de nombreux produits intègrent désormais des caractéristiques et fonctions qui visent directement à les rendre plus fiables et plus faciles à supporter et à gérer. Le cas échéant, la structure MOF ajoute aux SMF fondamentales de la bibliothèque ITIL des références spécifiques aux produits et fonctions Microsoft qui permettent soit d'automatiser, soit de faciliter les SMF. Ces SMF sont tirées des pratiques recommandées et doivent être personnalisées pour satisfaire aux exigences uniques ou spécifiques d'un environnement particulier.
Présentation des quadrantsCette section explique le cycle de vie en spirale dans lequel s'inscrivent les quatre quadrants du modèle de processus de la structure MOF. Cette description part du principe qu'une version a été approuvée et développée et qu'elle est prête à être déployée dans un environnement de production. Il est possible d'envisager de nombreux points de départ pour entamer cette explication de manière conceptuelle, mais la façon la plus intuitive de procéder est sans aucun doute de commencer par ce stade. Changement Ce quadrant suit la révision approuvée de la version, c'est-à-dire la révision qui donne lieu à l'approbation requise pour qu'un changement proposé puisse être développé et déployé. Les SMF suivantes permettent de gérer les processus d'initiation, de développement et de déploiement du changement.
Le «feu vert» doit être donné lors de la révision de la version finalisée pour permettre le déploiement de la version dans l'environnement de production. Une fois la version complète, la révision d'après-déploiement évalue le degré de réussite de la version et le degré d'efficacité des processus du quadrant de changement. Exploitation Partons du principe que le déploiement a été couronné de succès et que la version est maintenant opérationnelle. Les SMF suivantes commencent alors à effectuer les activités quotidiennes pour faire fonctionner le système.
La révision des opérations intervient régulièrement. Cette révision essentiellement interne permet d'évaluer la capacité du personnel informatique à maintenir un service donné en état, à satisfaire aux exigences en matière de niveau de service et à documenter son expérience dans une base de connaissances. Support Questions et problèmes surviennent inévitablement une fois que les opérations quotidiennes débutent. La SMF suivante a pour objet de résoudre rapidement les incidents et problèmes et de répondre aux questions des utilisateurs finals.
La révision de l'accord sur le niveau de service intervient régulièrement. Elle permet d'évaluer la capacité du personnel à satisfaire aux exigences de niveau de service définies dans l'accord y afférent. Le personnel prend les mesures qui s'imposent pour remédier aux problèmes identifiés lors de la révision et/ou négocie l'introduction de changements dans les accords sur le niveau de service. De plus, les équipes chargées des processus relatifs à la gestion des problèmes et des incidents initient des changements à des outils, procédures et processus opérationnels spécifiques. Optimisation Les SMF des deux quadrants précédents se concentrent sur des tâches opérationnelles quotidiennes qui visent notamment à maintenir l'environnement de production en bon état de fonctionnement et à résoudre les incidents et les problèmes. Les SMF du quadrant d'optimisation sont plus proactives : elles servent à évaluer la performance actuelle et à prévoir les besoins futurs. C'est la raison pour laquelle la bibliothèque ITIL considère les SMF de ce quadrant comme des fonctions tactiques et les SMF des autres quadrants comme des fonctions opérationnelles. Ces SMF sont les suivantes.
Ces SMF définissent et génèrent des changements (une nouvelle version) qui réduisent les coûts tout en préservant ou rehaussant les niveaux de service. La révision approuvée de la version constitue l'ultime révision des changements proposés. Après cette révision, un nouveau cycle commence avec les SMF du quadrant de changement. Résumé Le schéma suivant présente le cycle de vie de la version ainsi que les quatre quadrants, les quatre révisions et les 20 SMF.
Figure 3 SMF et modèle de processus de la structure MOF
Modèle d'équipe de la structure MOFPrésentationLes systèmes stratégiques sont complexes. Il en va de même des activités qui doivent être réalisées pour les maintenir en bon état de fonctionnement, ainsi que le montrent les SMF du modèle de processus. Pour exécuter correctement ces activités et processus, les équipes opérationnelles doivent être bien organisées et bien coordonnées, mais la complexité des travaux à accomplir est telle qu'il est difficile d'y parvenir. Le modèle d'équipe de la structure MOF est un outil performant qui simplifie l'analyse des rôles de l'équipe et qui aide la direction à organiser efficacement les ressources humaines. Le modèle d'équipe de la structure MOF facilite l'organisation des ressources humaines en proposant des directives à suivre dans le cadre de la gestion de services informatiques. Ces directives sont basées sur une série d'objectifs de qualités poursuivis dans des organisations informatiques performantes de toute taille. Le modèle d'équipe de la structure MOF décrit :
Origines Microsoft a créé le modèle d'équipe de la structure MOF sur la base des enseignements tirés au fil de l'évolution de la structure MSF et des pratiques recommandées de la bibliothèque ITIL dans le domaine de la structure organisationnelle et de la propriété des processus. L'une des caractéristiques importantes qui distingue le modèle d'équipe de la structure MOF est qu'il peut être appliqué à des équipes distribuées qui gèrent des systèmes distribués. Par le passé, la gestion de processus était facile à centraliser lorsque l'environnement informatique était centralisé. En effet, les membres de l'équipe concernée travaillaient généralement au sein de la même entreprise et dans le même immeuble. Aujourd'hui, les membres des équipes qui gèrent des systèmes informatiques distribués sont souvent disséminés et travaillent dans des régions, des entreprises et des fuseaux horaires différents. Cette dissémination complique la centralisation des processus et demande souvent d'adopter une nouvelle approche pour structurer les équipes opérationnelles. Les pratiques recommandées dans la structure MOF et la bibliothèque ITIL traitent de l'évolution vers le partage des responsabilités. Principes de base Pour composer des équipes opérationnelles qui soient performantes et efficaces, il ne suffit pas de décrire les rôles et de définir les responsabilités. Il faut aussi énoncer des principes qui instillent un sens de valeurs culturelles dans ces équipes et élaborer des directives qui définissent le mode de fonctionnement de ces équipes. Les cinq grands principes et directives du modèle d'équipe de la structure MOF sont les suivants :
Groupes de rôles d'équipeLe modèle d'équipe de la structure MOF est dérivé de l'expérience qui montre qu'une équipe opérationnelle doit atteindre un certain nombre de grands objectifs de qualité pour être performante. Les groupes de rôles du modèle d'équipe définissent six catégories générales d'activités et de processus. Les processus qui s'inscrivent dans un groupe de rôles visent tous à atteindre le même objectif de qualité. Il est important de souligner que les groupes de rôles sont des éventails d'activités qui partagent un objectif commun. Les groupes de rôles ne sont pas des descriptions de poste, pas plus qu'ils n'impliquent une quelconque forme d'organigramme. Le nombre de personnes assumant chaque rôle peut varier énormément. Dans les grandes organisations informatiques, des équipes entières peuvent être chargées d'un seul processus qui correspond à un seul rôle. Ainsi, une douzaine de personnes peuvent être affectées à la gestion des bases de données— un ou plusieurs processus du rôle d'exploitation. Cette douzaine de personnes peuvent être membres d'une même équipe virtuelle de processus dirigée par un responsable de processus, mais être disséminées dans plusieurs pays et travailler dans des fuseaux horaires différents. Il peut s'avérer nécessaire de combiner des rôles dans les organisations de plus petite taille. Ainsi, une seule personne travaillant dans une petite agence peut être responsable de tous les processus liés aux rôles portant sur la sécurité et l'infrastructure. Le schéma suivant présente les six groupes de rôles et les associe à une série d'équipes ou de rôles fonctionnels qui peuvent être rencontrés dans une organisation typique. Ces six groupes de rôles sont étudiés de manière plus approfondie ci-après.
Figure 4 Modèle d'équipe de la structure MOF illustré par des exemples d'équipes ou de rôles fonctionnels Version L'équipe opérationnelle doit identifier les ressources existantes et les analyser de manière approfondie, documenter les processus de façon claire et garder à jour l'historique des changements. Pour atteindre cet objectif, l'équipe chargée de ce groupe de rôles assure généralement le suivi des changements et des enseignements qui sont consignés dans une base de connaissances d'entreprise et le suivi de l'inventaire et des changements qui sont enregistrés dans une base de données de gestion de la configuration. Cette équipe est également le relais principal entre les équipes chargées des groupes de rôles de développement des changements et d'exploitation. Elle intègre les pratiques de la bibliothèque ITIL dans le domaine de la gestion de la configuration et de la distribution et du contrôle des logiciels. Infrastructure Pour que les opérations informatiques soient performantes, il faut définir clairement des normes d'environnement physique, gérer les actifs matériels, assurer la maintenance de l'infrastructure informatique et superviser l'évolution de l'architecture. Ces tâches s'inscrivent dans le groupe de rôles relatif à l'infrastructure. Pour atteindre ces objectifs, les équipes chargées de ce groupe de rôles sélectionnent et gèrent les structures dont dépendent les services de bout en bout et gèrent les données communes ou partagées. Elles contribuent également à la coordination des déménagements d'immeubles et de bureaux, aux expansions et acquisitions et aux changements d'environnement physique, tels que le câblage, l'espace de laboratoire et la connectivité utilisateur. Support Il importe plus que tout que les équipes chargées des opérations informatiques soient animés par une véritable «culture du service», car les utilisateurs de systèmes informatiques sont très calés dans ce domaine et attendent davantage des systèmes et des personnes qui s'en occupent. Les équipes performantes veillent à fixer et à respecter des normes élevées en matière de support aux clients internes et externes. Cette responsabilité incombe aux équipes chargées des rôles de support. Exploitation Les équipes opérationnelles veillent à ce que les tâches quotidiennes soient réalisées de manière fiable. Pour atteindre cet objectif, le groupe de rôles d'exploitation est confié à des spécialistes expérimentés qui se concentrent sur les domaines technologiques et les systèmes de production, tels que la messagerie, l'administration système, les télécommunications, la mise en réseau et l'administration de base de données. Parmi les autres fonctions qui leur sont confiées, citons les processus programmés et reproductibles tels que la sauvegarde, l'archivage et le stockage des données, la gestion des sorties, le suivi du système et la gestion du journal d'événements, ainsi que la gestion de serveurs d'impression et de fichiers. Partenariat La fourniture de services informatiques passe de plus en plus par l'établissement de partenariats avec d'autres entreprises. Il est impératif que ces partenariats soient rationnels et bénéfiques pour toutes les parties pour qu'ils soient couronnés de succès. Les responsabilités liées à la définition et à la gestion de ces partenariats s'inscrivent dans le groupe de rôles de partenariat. Ce groupe de rôles concerne à la fois le directeur interne chargé des relations avec des partenaires extérieurs et ces partenaires eux-mêmes. Sécurité Les objectifs principaux des équipes chargées de ce groupe de rôles sont de veiller à la confidentialité, l'intégrité et la disponibilité des données. Pour atteindre ces objectifs, les spécialistes responsables de ce groupe de rôles de sécurité se servent des technologies et influencent les stratégies d'entreprise, notamment en définissant les procédures à suivre lorsqu'un employé quitte l'entreprise.
Relation entre les modèles de processus et d'équipeLes groupes de rôles du modèle d'équipe s'alignent généralement sur les quatre quadrants du modèle de processus de la structure MOF ainsi que le montre le schéma suivant. Il convient de souligner que de multiples rôles peuvent s'inscrire dans un seul quadrant et qu'un rôle unique (de fournisseur ou de sécurité, par exemple) peut chevaucher plusieurs quadrants.
Figure 5 Groupes de rôles du modèle d'équipe de la structure MOF alignés sur son modèle de processus
Modèle de risque de la structure MOFPrésentationLe modèle de risque d'exploitation applique des techniques éprouvées en matière de gestion des risques pour résoudre les problèmes que le personnel opérationnel rencontre tous les jours. Il existe d'innombrables modèles, structures et autres processus pour gérer les risques. Tous visent à anticiper un avenir incertain. Le modèle de risque d'exploitation ne fait pas exception à la règle. Il se démarque toutefois des autres modèles par ses principes directeurs, sa terminologie personnalisée, son processus structuré et reproductible de cinq étapes et son intégration dans une structure d'exploitation plus vaste. Principes de base Le modèle de risque d'exploitation se base sur les grands principes suivants pour gérer les risques d'exploitation de manière performante.
Ces principes se retrouvent tous dans le terme proactif. Une équipe qui traite la gestion des risques d'une manière proactive sait que le risque constitue un volet normal des opérations. Au lieu de craindre le risque, elle le considère comme une occasion de préserver l'avenir. Les membres de l'équipe sont foncièrement proactifs, ils appliquent un processus continu, visible, mesurable et reproductible qui leur permet d'évaluer les risques et les opportunités de manière objective et ils prennent les mesures qui s'imposent pour remédier aux causes des risques et aux symptômes identifiés. Processus de gestion des risquesLe schéma suivant présente les étapes du processus de gestion des risques : l'identification, l'analyse, la planification, le suivi et le contrôle. Il est important de comprendre que chaque risque franchit toutes ces étapes au moins une fois, mais que souvent, il les franchit à de nombreuses reprises. De plus, comme chaque risque présente un calendrier spécifique, de multiples risques peuvent se situer à un certain stade du processus au même moment.
Figure 6 Processus de gestion des risques Le processus de gestion des risques comporte les listes de risques suivantes.
Les cinq étapes du processus sont les suivantes.
ExempleSupposons qu'une personne qui exerce le rôle
d'exploitation et qui assure la gestion de la disponibilité pour le service de
messagerie de son entreprise réalise que des réductions d'effectifs dictées par
une fusion empêcheraient le groupe de respecter les exigences fixées.
Où commencer ?
Une organisation TI peut commencer à appliquer la structure dans n'importe quel secteur de son environnement avant de la déployer dans d'autres secteurs. Par contre, faite très attention, l'évaluation des opérations de la structure de votre département TI peut servir de bon point de départ dans la mesure où elle aide l'organisation à identifier les secteurs qui se prêtent le mieux à l'application des pratiques recommandées de la structure MOF - ITIL. De nombreuses organisations ont tendance à considérer que le support, l'assistance ou la disponibilité est leur secteur le plus problématique, alors que ces aspects ne sont généralement que symptomatiques et que les causes profondes des problèmes se trouvent dans la gestion des changements et des versions. La réalisation d'une évaluation des opérations peut contribuer à épingler des problèmes sous-jacents qui affectent les niveaux de service TI.
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